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FORSTER读书荟丨斯坦利·麦克里斯特尔《赋能》
发布时间:2019-7-9 18:17   标签:   点击数:2569
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《赋能》这本书很应景,因为最近要深入BU进行指导工作,如何开展工作才能更好的对BU团队起到促进作用。《赋能》给我提供了方法,也是第一次听到”深井”一词。

复杂的世界,变化的挑战,从最近的工作中已经越来有深刻的体会。尤其是公司规模的扩大,组织架构的完善,带来了各部门间的“深井”。如何打破深井?如何赋能?在看了这本书后,有了自己的想法。


书中说很多的企业和社会组织,都会信奉严密的组织架构,通过“科学管理”的理论体系,打造出一套严密的管理系统,通过对系统的不断优化和改良,以便提高效率。但实际上,“科学管理”已经不足以应对新一代的威胁,它能实现的效率已经无法满足新的现实需要。

公司内部应用的KPI原理就是把公司的任务量分配到个人,让特定的岗位在特定的时间完成特定的工作,以此来完成全公司的绩效目标。可真正来说我们现在的时代是Vuca时代(V代表易变性,U代表不确定性,C代表错综复杂性,A代表模糊性),其更加复杂多变。

虽然我不是很明白现在的社会更复杂在哪,但是我感受到了 “深井”的制约性。一些问题,本来可以通过沟通和交流加以解决,却还是要周折一下去协调人员、沟通计划,否则就无法实现。如何能找到源头解决它,来应对环境的不确定性呢?


感觉至关重要的要突破深井,化繁为简。只有如此才能打造一个具有韧性的团队。为满足这样的条件:互信、有明确的目标,是第一要项。

事实证明,团队中的“互信互助”和“目标明确”极为关键。团队之间信息不共享,互相推诿,团队就会变得七零八落,无法形成凝聚力和战斗力,部门深井就此形成。

书中也列举了海豹突击队在打造灵活小团队时的方法,那就是第一不培养“超级战士”,更关注团队精神。与此同时,规定每个队员都要有自己的亲密伙伴,队员之间一起生活,一起训练,一起战斗。这样做的目的不仅是为了培养团队精神,更是在打造一种互信的氛围,共惩共奖才能培养团队精神。所以我也在思考,我们质量管理办法中,是否也可以借鉴海豹突击队这种共奖共惩的做法。


我们现在每个项目的操作中,都可以看做是海豹突击小分队,因为规模很小,更容易实现对深井的突破,就看项目经理是否有意识去做。我们在梳理项目经理做法中,给出的建议是,项目经理要有与队员同进退的意识,而不是做不完的都留给项目经理,在沟通、互信未实现前,根据已经学过的PMBOK中,可以打悲情牌,用个人魅力,来团结团队成员,为完成某些任务而合作。

而如何把这样的小团队向外扩展,打造由灵活小团队组成的大团队,是更深层次的课题。

要想要做到这点就需要通过赋能来做到。


何为赋能?赋能的含义就是赋予他人能力,从领导者的角度出发,就是相信团队成员,不断锻炼成员能力、完善组织架构,避免深井式的发号施令。

1.赋能=应对不确定性的关键

这既是打造新型团队、提升竞争力的选择,也是现实挑战带来的必然结果。随着组织环境、竞争环境的日益复杂,组织领导的能见度和控制力经受着更大的考验。

以伊拉克战场为例,指挥官经常要在睡梦中被叫醒,做出是否袭击某个目标的决定。睡梦中的指挥官对现场情况知之甚少,却要做出关乎人命的决定,显然太不现实。赋能就不可避免。

稻盛和夫曾说自己是一家透明的公司;让每一人都有主人翁责任感,知道当下自己应该怎么做,让全体员工劲往一起使。


2.赋能=让正确的人做正确的事

如何赋能?简言之,就是要让正确的人做正确的事。或者说,让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。

团队中的成员千差万别,往往特色鲜明,每个成员都有着自己的优势和劣势。让成员做自己擅长且满意的工作,会事半功倍,带来整个团队效率的提升。这也叫赋能,但这种赋能也不是无休止地满足成员的自我诉求,也要在个人和团队之间找到平衡点,整体的团队意识首要具备。

“去中心化”不是目的,而是手段,领导在团队中仍然很重要,但领导的决策与成员的执行需要磨合、找到一个恰当的平衡点。


3.共享意识是赋能的基础

赋能绝不是简单的“放松控制”。让团队成员放手去干的结果往往是一盘混乱,最后要领导来收拾残局。对于信息的共享是赋能的基础,只有这样才能让团队既有活力又不混乱。而且做好信息共享,可以让团队中的每个人都有成为领导者的可能。

4.像园丁一样去领导

赋能的奥义并不是“领导无用”,领导的作用很大,难以想象一个没有领导的团队。那么,优秀的领导应该是什么样?领导者不应该像英雄,而应该像园丁。英雄身先士卒,有着超出常人的决断力,但在现代社会,英雄越来越少,团队越来越重要,一人之力难敌万人合力。

与英雄不同,园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛围,这是现代领导者的两大任务和首要职责。


做一个园丁式的领导,团队中的成员才能发挥出自己的光和热,才能完成领导者设立的团队目标。未来的世界,需要园丁一样的领导者,需要这样的领导者做好赋能。“深井”无处不在,但是打破深井并非一朝一夕之功。

组织架构的变革作为基础,共享文化的建立作为保障,领导者转变思路、团队成员发挥特长,经过这样的系统性改造,才有可能打造出一支超级团队,在复杂的不确定性之中,所向披靡。